企业数字化转型最难的地方在哪里?

2022年就产业的场景思维主题先后对三家企业进行了深度调研,有机会用一个观察者的身份近距离地看企业,我的认知发生了一些变化。数字化确实重要,但比数字化更重要的转型。至少数字化转型并不能代表企业的转型。不管是未来化、平台化,还是什么“化”。如何描绘好未来业务图景,这是他们当前最大的难处,这三家企业,不管是年销售近千亿的新能源企业,还是以工程制造闻名于世界细分领域的深海工业管道企业,还是抱负很大但当前规模还小的轻工企业。再来透析走访过的多家企业,发现无一例外都在未来业务战略、未来业务图景上的关切远远高于对于数字化的技术表达。

纵观这些企业,至少有以下四个方面是深度关切,并期望尽快厘清的:

一、未来市场的演化之路

企业作为市场的一分子,既受市场影响,又在影响市场。如何积极、审慎地对市场进行洞察?这是非常考虑企业领导人心力的地方。需要拨开技术的迷雾,客观地来看目标市场、目标客群的变化,以及自己的生态位。这几乎是全部依靠植根于本土商学之上的商业直觉的。对于以中国国内大市场为大本营的企业来说,尊重熟人社会里的熟人经济规律,已经成为客观认知市场的一个重要标尺。换句话说,就是要看到我们究竟要为熟人服务哪些有意义的场景?不管是消费场景、生产场景还是产业场景。

二、平台化服务的边界是什么?

许多企业的转型方向会定位于向平台化服务进行转型,这是积极的,也是非常有挑战的。如果选择这个方向,就要确定,新的服务,也就是新的面向市场对价的产品,应该是什么样的边界。平台化服务,意味着你的产品将越来越具有公共产品的属性,那就需要按照公共产品的特性来为自己的价值链罩上栅栏,否则非常容易异化为“披着羊皮的狼”,最终被市场所唾弃。

三、交付体系如何升级?

交付体系的升级与生产、与供应链有很大关系。升级,往往意味着交付手段和交付载体、交付路径的显著变化。这也是我们在数字化方面容易被看见的部分。究竟应该如何升级企业的交付体系呢?一方面需要将客户拉进你的生产场景中来,也就是他们成为真正的共创者,甚至是主要的生产者;二是和供给侧的多个角色有密切、敏捷的联系。这恰恰是数字技术可以充分使能的地方。

四、“5T”红利如何导入?

5T就是MT(移动技术)、OT(物联网技术)、IT(信息技术)、CT(通信技术)、DT(数据技术),我们会将它们都列为企业需要导入的数字技术。这个说法来自2018年在广东举行的工业互联网峰会上的启发。这对于企业服务提供商来说,其意义在于需要将更多的技术元素引向客户的价值服务体系中去。随着许多技术元素的引入,对客户业务场景的支撑力量将越来越强,也提升了客户的业务场景塑造与创新能力。这一点将是今后2B服务商的竞争主场。简单说,单一的IT力量已经不足以对客户的业务价值提供有效支持了。

5T的融合不仅意味着数据采集、传输与加工更加便利,还意味着许多业务过程可以充分简化乃至替代,静悄悄地实现数字化转型。5T融合带来的最大变化是可以帮客户武装到“单兵”,服务好颗粒度最小的业务场景。

当我们从5T而不仅仅是IT或者IT与IoT结合的角度来看企业未来的业务场景的时候,会发现许多可以升级乃至升维的地方。这是我们做评估的时候要特别注意的。

在这些方面有了相对清晰的认识之后,才是真正行动的开始。当然也不是说,在这之前不能采取行动,相反,任何对工作效率提升,机制效能改善的事情都值得去做,包括用数字化的手段去做。不同的地方在于,这些行动,限于“术”的层面是合适的,不宜马上上升到整体架构程度去考虑。那么从整体架构视角来看,应该是哪些部分呢?

一、组织转型路线图的确立。

从传统的公司制、“总部-子公司制”等治理结构到未来的结构是什么?会有青色组织的特性吗?组织变革从内部着手,还是外部着手?需要设计出一个变革的路线图,当然这和业务发展,已经与市场的适配是联系在一起的。

二、干部队伍的重新定义。

谁是未来的领导者?各个业务板块?各个专业领域?组织和人的变革是先于业务的。在上述的组织直钻小路线图中,有特立独行的小分队吗?有匹配的领导者吗?组织创新型干部如何使用?业务创新型干部怎样使用?技术创新型干部和他们如何适配?都在考虑之列。

三、面向数字世界新文化的培养。

是否会存在数字人的角色?业务自洽是如何展开的?越来越多的装备自动化、业务自动化和管理自动化之下,人和机器的伦理关系如何?什么样的数字世界的文化是有竞争力的?如何开始养成?

在上述诸方面都有清晰的认识之后,然后再落实到技术层面的数字化转型,才算是有的放矢的。也只能说是第一脚踢对了。因为在启动第二脚的时候,整个态势的复杂度又开始上升了一截。不然,凭什么叫数字化转型呢?


相关推荐